绩效管理国内研究现状

摘要： 你知道为什么十几年前国内开始风靡的《绩效管理》至今难以落地？因为想全般照抄，全面实施。。。这是书呆子行为，只会把事情搞砸。开始执行时，要抓住关键一点，先试试。等有了成果，再慢慢推进...

你知道为什么十几年前国内开始风靡的《绩效管理》至今难以落地？

因为想全般照抄，全面实施。。。这是书呆子行为，只会把事情搞砸。开始执行时，要抓住关键一点，先试试。等有了成果，再慢慢推进。。。会是一个漫长的过程。。。

同时也要考虑如果和收入挂钩太紧，会有人钻漏洞，到最后搞到不可收拾。

绩效管理，只考核下属，不考核自己，真是笑话。上面夸夸其谈，拿泽大把奖金，下面人越减越少，收入原地踏步，谁有积极性？原来各守其职，兢兢业业。现在满肚怨气，离心离德，不把职工当人看，最后职工也不会真心为企业出力。

为什么十几年前国内开始风靡的《绩效管理》至今难以落地？

许多国内企业遭遇的《绩效管理》的奇怪现象有哪些？

绩效管理推行困难，我们不能怪在绩效管理身上，因为它只是一个工具，就像菜刀只是工具，可以切菜也可以***，哪天菜刀误伤自己的手，我们不该怪菜刀，而是应该反求诸己，从自己身上找问题。其中一个原因，可能是老板们在推行绩效管理之前，想法就已经错了：认为通过引进绩效考核可以全面解决企业员工收入分配的问题。而这在现代人力***管理中是用三个系统，而不是一个系统来完成的。这三个系统是，职位评估系统，绩效考核系统和薪酬管理系统。

（这可以找我学《海氏岗位价值评估法》电话/微信 1300 660 9***5）

企业是在市场环境下运作，薪酬的支付不得不依据劳动力市场供给状况进行，由不得半点自说自话，不然，给多了徒增企业运营成本，给少了又会留不住人。在与外部市场对接确保公司薪酬的竞争力以外，公司也应该考虑自己目前的战略定位，所有工资体系都是基于这样的薪酬框架进行的。

现代人力***管理对于员工分配问题的解决，可以浓缩为六句话：

1.收入要有可比性

2.能力决定底薪

3.表现决定奖金

因为把绩效管理表面化、简单化、工具化，把管理只等同于考核，而且脱离了经营***和胜任能力、***配置这些要素。

简单说，绩效管理是依据战略和经营***，确定公司、部门、项目的绩效目标，并分解到班组或具体岗位，同时要界定完成目标的***配置、能力需求和协调原则，在此基础上进行绩效分析、考核、改善并持续优化，提升组织的整合能力和个人绩效。可以说这是一套需要系统化的持续管理战术，考核只是其中一个小环节。例如，某个岗位对应的绩效结果不佳，要分析是他的能力匹配不够，需要培训?还是***协调不到位导致他的绩效不佳。能力匹配不够，可以通过培训来提高胜任能力，但是如果是***调配问题，就要深入分析，或者调整组织流程、或者改进授权决策机制等等。

但是，最终往往被搞成定几个与经营***关联不大的指标来考核打分扣工资。因为简单好糊弄，不是能力匹配问题，却又大搞所谓的培训，最终绩效不佳背后的根源始终没有挖掘出来，自然绩效考核就走了形式，更谈不上绩效管理了。

为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？

KPI已经成为较传统的绩效管理法了，国内的企业将西方的管理方式搬来就用，然而经过多年的应用发现很多方面并不符合国情和企业的实际情况，国内企业发展迅速，变化快，人情复杂，KPI的方式是只讲结果的硬性管理方式，在实行的过程中让员工很受伤。而近些年流行的OKR工作法，正好能弥补和改善老板与员工的关系，让企业氛围转向正面积极和更加人性化的氛围，所以现在用的越来越广泛。下面简单介绍一下OKR，以及OKR与KPI的不同之处，让不熟悉的伙伴了解一下。

•OKR起源于英特尔，后来谷歌、领英、Zynga(社交游戏巨头)、General Assembly(硅谷知名创业教育公司)使用它实现了持续高速的增长。因此，OKR主要应用于互联网等科技企业，其他行业也可以借鉴使用。

•O表示目标(Objective)，•KR表示关键结果(Key Results)，OKR简单说就是设定目标，通过跟进目标所指定的关键结果来实现企业的总目标。这个目标是自上而下设定的，而且一个季度只设定一个目标，让多数人参与，头脑风暴，设定企业的目标，根据这个目标分解成几个关键结果，形成企业的OKR。

有意思的是，这个企业目标是一个文字描述性的目标，而不是冷冷的数字，关键结果才是数字量化的。有人会说，那这个关键结果不是和KPI一样的吗，实际是不同的，让员工每天看到企业目标如果是个冷冷的数字，大家很快就会没有势气，而看到的是一句非常鼓舞人心的文字则是完全不一样的感受。而且这个目标设定的是团队有50%的信心能完成的目标，也就是说如果一季度后完成到70%，就要一起庆祝，如果只完成了30%，那下季度就要调整目标。以此原则，自上而下，设定部门及个人的OKR。

对于关键结果的跟进上，与KPI也不同。OKR关注的是部门员工的进步，每周除了周一的例行工作确认，更重要的是每周五通过轻松的party形式，让每个人讲述自己的进步，进行鼓舞和庆祝，对于存在的问题不是会议的检讨和评语，而是通过这种非正式的开放地提出，让大家一起帮忙出主意想办法，共同改进。这种方式更容易让大家接受，问题能得到充分的沟通，能获得更有效的改善。

关于考核，OKR是进行季度的总结来检查目标完成情况，综合评估目标设定的合理度，团队存在哪些问题，总结经验，再进行下一季度的OKR设定。经过一年四个季度下来，再综合评估团队以及团队成员的完成情况，对员工的考核多数是以年为单位，以年终的奖励和晋升来体现。KPI多数是以月为单位进行即时的考核兑现。

总之，OKR更多的是正向的鼓舞和激励，是一种相信的文化，能更好的凝聚人心。所以OKR适合于团队人员素质和自觉性较高的企业。感兴趣的HR们可以看克里斯蒂娜.沃特克写的《OKR工作法》这本书详细了解。