国外企业绩效管理现状分析

摘要： 企业绩效管理为何不是那么理想？企业绩效管理的设计往往仅仅是绩效管理专家参与，而不是有效的企业管理人员参与，因而效果折扣比较大。成效跟以下几个方面息息相关：1.工作分解不到位。通常，...

企业绩效管理为何不是那么理想？

企业绩效管理的设计往往仅仅是绩效管理专家参与，而不是有效的企业管理人员参与，因而效果折扣比较大。成效跟以下几个方面息息相关：

1.工作分解不到位。通常，企业做绩效管理只为了看着高大上，并不是真正的为了绩效而管理。中小企业的负责人往往确有此心，但是负责人不可能是每一件具体事情的处理专家。在他不熟悉的领域，在确定工作分解节点目标时，具体目标比较模糊，阶段性的具体目标不清楚，成果与绩效对应就会跑偏，效果就比较差。这一问题的对策是：让企业内或者同行内处理这一阶段的问题的高手把工作分解成具体的阶段，并提出该阶段必须达成的成果，以及成果对应的标准。有了标准，绩效考核就可以一一对应上了，考核就有法可依了。

2.需要的分解目标与考核达成目标对应吻合度。对于绩效考核，员工会朝着对自己省事的方向理解，如果吻合度不够，就会造成人为的钻空子。表面上达到了考核目标，实际上没有达成企业需要的分解目标，浪费企业的机会，也浪费员工的能力获得时间。解决对策：加强企业对绩效考核的宣贯，每一处需要的分解目标由部门或者小组负责人反复宣贯，确保执行人知晓公司要的分解目标与员工理解的内容一致。

3.执行力度。企业负责人要在绩效考核办法出台前让编制组进行宣讲，让整个决策层完全明了每一步绩效关键点的设置思路；在出台后，要让每一个执行部门的至少两人明了本部门的企业需求目标，并示范行动。

4.我做你看，你再做，我看。

话虽这么说，但执行过程中仍然会遇到新问题，我也正在思考解决方案。

管理对于很多企业而言都是一件比较棘手的事情；对于一家正在飞速发展的公司来说，就可能是更加令人头痛的事了。

首先在绩效管理的落实上，一些管理者凭借野路子学到的皮毛并不足以带动团队拉动业绩增长和公司进步，这多数是因为对管理二字理解得不到位。其实不少企业内部对绩效管理的理解状况都不太乐观，存在很多常见的误区——

正确的认识：人力***部门是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象，也是其下属绩效管理的责任人。

正确的认识：绩效管理和绩效考核是两个不同的概念，绩效考核是绩效管理过程中一个重要的环节。作为一个完整的循环系统，绩效管理包括***制订、辅导沟通、考核评价、结果反馈和结果运用，少了一个都难以发挥作用。

正确的认识：绩效考核为绩效管理提供支持，在实施过程中，重点在于发现不足，为后期的绩效改进提供参考，并非单纯挑毛病。

一切不以激发员工正能量，实现企业和员工双赢的绩效管理，其实都是在耍流氓！

自从绩效管理引入中国后，很多企业都在积极推行，希望通过绩效管理改善员工心态，提升企业绩效，实现战略目标。然而，理想很丰满，现实却很骨感。现实中很多企业绩效管理却不大理想，甚至以失败告终。这是为什么呢？

一，指导思想不正确。很多企业绩效管理的出发点就是错误的，很少有正激励引导，更多的是负激励考核。绩效考核的目的就是分出好坏，然后末尾淘汰和扣罚奖金。所以，这也是绩效管理遭到员工普遍***的重要原因。

二，指标设计不合理。指标设计不合理有三个方面，一，绩效分解指标与企业的战略目标不匹配，不是层层保证关系。二，指标制定的不科学，如指标太高，与实际水平严重脱节。三，指标太多，虽然指标有权重，但依然冲淡了关键指标的重要性。

三，数据统计不真实。要想有效实施绩效管理，基础统计和信息流非常关键。比如明确规定统计的内容、格式、责任、流程、时间、使用人以及审核、确认等。而中国很多中小企业基础统计工作比较薄弱，如果靠人工统计和传递，工作量大，且数据容易失真。

四，绩效考评不客观。绩效管理的核心工作就是绩效考评。除了计量型指标数据之外，考评还有一些定性评价，如360度评价。而中国是一个人情社会，只要有主观因素存在，考评过程就会带有个人感***彩，最终造成绩效考评结果不客观、不公平，影响了员工的积极性和认可度。

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2.每天掰开了揉碎了给你讲讲职场和管理那点事，如果感兴趣，请阅读本头条号相关文章。